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作者： tokenpocket钱包官网安卓app下载
2024-03-08 20:00:47
OKR到底是什么？如何正确制定OKR？纯干货！ - 知乎
OKR到底是什么？如何正确制定OKR？纯干货！ - 知乎首发于OKR入门宝典切换模式写文章登录/注册OKR到底是什么？如何正确制定OKR？纯干货！源目标OKR已认证账号OKR真的火了！在索尼、百度接连讨伐KPI之后，绩效管理一时之间成了众矢之的，很多企业把自身做不好绩效管理的原因，归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在，OKR一面世，很多企业纷纷抛弃KPI，转向OKR。然而OKR到底是什么，如何制定和落地才能用出效果，很多管理者并不清楚，接下来，源目标将从以下4点展开，让你真正了解OKR。OKR是什么OKR的制定规则（含常见错误示例）OKR的制定流程OKR的落地步骤这里分享一个系统OKR方案，提供一站式企业目标管理解决方案，有软件工具可以免费试用，还有专业教练提供落地指导，帮助大家从理论到实践全方位理解OKR，对此感兴趣想要学习了解的小伙伴，都可以点链接免费体验！（免费名额有限，大家先到先得哈）：一、OKR是什么？OKR，全称Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。1954年，由管理学之父彼得·德鲁克首次提出，后由约翰·杜尔引入谷歌并在谷歌发扬光大，2014年传入中国后，获得无数大佬站台，字节跳动、百度、知乎、美团、华为…不知道OKR，你都不敢说你是混职场的。总之，OKR真的火了！二、OKR的制定规则1、首先看O怎么制定O是我们想要实现的目标，它通常是定性的，鼓舞人心的，要求通俗易懂，描述O时常以动词开头，实现、打造、推出……如：在10月底前，发布源目标OKR企业微信版； ——而不是：在10月底前，着手企业微信版的发布事项（不够挑战，不够明确）如：打造一款每个职场人都知道的OA产品； ——而不是：All in SaaS领域的下沉市场，攻取用户心智，实现产品客户双向赋能（难懂）以上是制定O的基本要素和规范，那么规范对了，就是一个正确的O吗？其实不然，你还需要思考你的O是导向成功的关键驱动因素吗？ 来看两个案例：1、某创业公司现金流非常紧张，因此制订了一个O：“9月1日前实现3亿的融资到账”，但问题的背后是，公司摊子铺得太大，正在快速失血，市场融资形势也非常紧张，这时止血、提升现有盈利能力可能比融资更加可行。因此这个融资的O不是一个好O，它没有找准当前的关键点，用错了力。2、另一家创业公司长期亏损，但仍然制订了一个大手花钱的O：“构建当日达的物流体系，给客户极速的购物体验”，原因是物流速度是提高客户体验的关键要素，它能构建长期竞争优势。那么这个O就是合适的，它能保证公司长期战略成功。因此，我们归纳一个正确合理的O应该有这些特征：优先级高、是驱动成功的绝对必要因素，方向明确，有挑战却能够鼓舞人心！2、再看KR怎么制定KR是我们为了达成O所需要完成的关键结果，它通常是定量的，要求符合SMART原则。如：降低客户流失率至20%； ——而不是：提升品牌价值（不易衡量）如：净利润同比提升100%； ——而不是：净利润同比提升800%（不可实现）除此之外，一个好的KR还应该有效连接组织内部，实现上下左右对齐。我们来看一个案例：某公司所制定的OKR是要提升用户的体验，希望在这个季度提升用户对于产品的体验，这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门，需要跟KR保持对齐。比如作为市场部门，针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。产品研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。线上推广部门可以通过线上去提升产品的知名度。在这个案例中，在顶端设定的OKR叫做用户体验。下一层的各个部门跟这个目标进行对齐。只有能够对齐的目标才是有价值的。上下同欲就是OKR的核心。以上是部分案例，下面链接里有更齐全的理论知识和丰富行业案例，不知道如何落地执行的小伙伴，也可以找专业教练寻求指导~体验链接在下面，可以直接点击报名，帮助大家一站式掌握OKR工作法！3、9个小tips，检测你的OKR是否正确O最多不超过5个，每个O下的KR最多4个；如果你只用5分钟写出了一个OKR，那么它通常不会是一个好OKR，请重写；如果你的O超过2行，它很可能就是不清晰的；拒绝行业黑话，把你的OKR拿给其他部门同事看，如果看不懂，请重新编辑使用真实日期，如果所有的KR的截至日期都是季度的最后一天，你制定的计划就很可能是有问题的；确保你的KR是可度量的，或是描述过程的；确保度量指标是清晰的；将工作中的重要活动或者重要活动的相当一部分工作量包含到OKR中；确保那些需要横向协同的OKR在每个支撑团队都已制定相应的KR在支撑。三、OKR的制定流程1、OKR的制定周期，由大到小：以公司级OKR来举例，需要先设定好年度OKR，再设定一个小周期的OKR，如季度OKR或双月OKR。2、OKR的制定层级，由高到低：3、OKR的制定会议：我们通过“咪厅”板块中的“圆桌会”和“共识会”来制定OKR。在我们倡导的四会驱动中，圆桌会是第一个环节，也是让所有团队成员都对目标以及和自己工作的关系有深刻理解的一个会议，这个环节非常关键。OKR除了是一个目标管理工具外，更是一个沟通工具，而它的沟通作用就体现在OKR共识会中了，能够让大家拉齐认知，能站在彼此的角度理解问题，最终确定出OKR的目标。开好共识会可以通过两种方式：自上而下公示传达：确定好公司的OKR之后，接下来需要公示给全体员工形成共识，让所有人明确公司在下一阶段最重要的目标是什么，并了解决策的背景和逻辑。自下而上对齐一致：部门管理者和员工再根据公司的OKR主动向上对齐，制定部门级和个人级OKR，并上下达成共识，保证全员在一个方向上。圆桌会确定OKR成员：如对中小企业，除了高管外，应该下沉到中层管理，包括专业决策环节的专家型员工，以及有意培养和提拔的潜力人才三两结对，小会起草：分组预讨论公司当下的主要问题和瓶颈，为了获得更多开放性和批判性思考，通过小型会议的方式来起草第一个版本的OKR。成员会议确认OKR：在小组讨论之后，会产生若干组不同的OKR，再通过所有成员的聚合对每组草拟的OKR进行讨论分析，取精华、去糟粕、聚重点，最终形成最合理正确的OKR。共识会自上而下公示传达：确定好公司的OKR之后，接下来需要公示给全体员工形成共识。让所有人明确公司在下一阶段最重要的目标是什么，并了解决策的背景和逻辑。自下而上对齐一致：部门管理者和员工再根据公司的OKR主动向上对齐，制定部门级和个人级OKR，并上下达成共识，保证全员在一个方向上。自此，一个完美的OKR制定流程就完成啦！四、OKR如何落地既要仰望星空，更要脚踏实地。想要OKR用出效果，后面的执行落地非常重要，否则制定再好的OKR也只是飘在空中。我们前面已经讲到通过“圆桌会”“共识会”来完成OKR的制定，那么OKR的执行落地就要依赖“推进会”和“复盘会”了。关于推进会和复盘会的具体流程和步骤，要根据企业的业务情况和当下OKR实际进度进行灵活运用，源目标在帮助数百家企业落地OKR的过程中，也根据不同行业和业务属性整理了20套企业落地全流程案例，需要的话可以点击下方自行下载。需要的话可以点击下方链接，可以免费试用体验~工欲善其事，必先利其器，OKR 工具的引入，将帮助公司实践“人人都带发动机（自驱力）、人人都装 CPU (决策力）”的人才发展理念；从长期来看，还能够打破过去以部门为单位来分工及管理资源的限制，逐步形成更加开放和灵活的组织架构。我们是源目标OKR，专业提供适合中国企业的OKR落地方案：线下课程、源目标OKR软件加持、教练式陪跑一站式目标解决方案，我们将发起 深圳/北京/上海站的【OKR战略落地训练营】，真正一站式助力企业达成目标，实现目标增长。编辑于 2024-02-20 18:33・IP 属地上海OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器（书籍）OKR 实践指南（知乎电子书·一小时）OKRs赞同 984147 条评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录OKR入门宝典跃跃欲试却一知半解？OKR哪有那么难，看这里就够了关于OKR正在学习与OKR有关的一
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[7]公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。 [8]实施流程播报编辑设定目标从战略开始确定合理的年度目标、季度目标目标务必是具体的、可衡量的，例如不能笼统地说“想让网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让人不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样才会不断为目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。部门O的设定部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要开始积累。同时要确定这些数据的收集来源，如计算、统计。如果这个基础不一致，数据也就没有价值了。根据没有正确性的数据做决定也是没有正确性的。因此，必须要从组织上落实下来。由一个小组，好好学习学习。统一来策划和设计公司目标的确定、监视、测量和改进。持之以恒，才有明显的成绩。由于OKR强调基层员工的创造力，所以目标（O）确定首先是让基本员工讨论自己的目标（O）、部门目标（O）再汇总公司目标（O），这是一个自下而上的过程；随后再进行自上而下的目标（O）的分解。公司目标（O）的载体是战略地图与BSC，同样可采取群策群力的“目标（O）分解研讨会”的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工目标（O）时获得充分沟通的环境。目标（O）分解会议操作中，一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标（O）”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标（O）分解到该部门去。要区分两种不同的驱动力，一种是结果责任，一种是驱动责任。以子公司销售部门为例，“2016年子公司实现30亿利润”目标（O）为例，分解到销售部门就是“驱动责任”，销售部门无法100%驱动该指标，但是该目标（O）与销售部门又有最为直接的关联，销售部门是通过增加销售收入、控制销售费用来驱动该目标（O）实现的；“2016年子公司实现200亿销售收入”分解到销售部门就是“结果责任”即销售部门要承担100%的责任。公司目标（O）的分解需要工具来帮助实施操作，在前面章节介绍的价值树模型等KPI分解的工具同样可以在OKR操作中使用。如前章节所述，价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。部门目标（O）除了由底层员工自下而上，再自上而下地分解以外，还可以进行横向协同分析补充目标（O）。事实上作为一个部门，实现其内部的战略协同，满足的战略利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其它平级部门。从公司与上级的角度来看，部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，所以部门必须满足公司、上级的期望，实现内部纵向的战略协同，这可以通过分解公司指标体系来实现；而其它部门的期望（即横向协同）满足可以通过部门目标（O）的横向协同需求分析开展。部门目标（O）的横向协同需求分析对实现公司良好部门协同有着十分重要的积极意义。部门目标（O）的横向协同需求分析是从其它部门对某部门的期望来设置目标(O)。例如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是：生产部门期望营销部门的销售预测更加准确，研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确、及时；财务部门可能关注应收账款的周转速度，关注赊销账款的安全性等等。当然这些期望必须是与公司战略目标相一致的。在OKR的实践中，还可以从部门职责来推导补充目标（O），从部门职责补充分解部门目标（O）与KPI推导的工具一致，可以运用五因素分析法进行，即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。为了确保公司全年目标（O）的完成，对于设定的目标（O），每个季度都要做回顾,回顾一般可以采用二种方式：一对一交流和全公司会议。一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的O，最终大家一起评估，在保证全面目标（O）完成前提下修订季度目标（O）。员工O的确定对于员工目标（O）即Objective，一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（O）。一般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。分解方法在前面已经描述。无论是部门目标（O）还是员工目标（O），目标（O）确定中需要注意一些基本注意事项：注意事项具体内容目标（O）设定要做到少而精目标（O）的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标（O）最多不要超过五个；每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明目标(O)设定过于简单。遵循“自下而上再自上而下”的程序首先要“群策群力”，充分听取底层员工对目标（O）的意见，再滚动修订战略并确定年度目标（O），季度目标（O）。目标务必是具体的、可衡量的例如不能说笼统地说“想让网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。目标（O）要是有野心、挑战并让人不舒服目标（O）设定不能是做成什么样就是什么样，一定要可实现并具有挑战性。这样才会不断为目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。目标（O）必须充分沟通达成共识目标（O）必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。明确KRs从季度目标到“关键成果”的分解所谓的KR就是为了完成这个目标必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。推进执行从关键成果到“行动计划“当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就不能把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。定期回顾每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。实施关键播报编辑1、OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步时间比2020年的跑步时间增加一倍”。4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。操作特点与传统的绩效管理工具相比，OKR工具在操作层面有着以下几个方面的特点OKR特别强调适应互联网时代的外部环境变化互联网时代的信息互联技术首先彻底打破了沟通壁垒，从而加快了外部市场、消费者需求等环境的演进与变化速度；同时外部环境变化频率的加速，不仅仅体现于市场信息互换上，还体现于沟通方式甚至科学技术上（例如信息技术与物理技术的融合）。外部环境的这一特性，要求互联网时代的战略绩效管理必须能够提高针对外部环境快速变化的适应能力，在战略目标与绩效指标设定在做好长、中、短期的平衡。OKR根据公司中长期战略分解年度目标（O），首先实现长期、中期目标的联动，同时为了确保年度目标（O）的实现,OKR可以结合外部环境的短期变化，以季度为单位调整季度目标（O）并讨论支持季度目标（O）实现关键工作成果（KRs）O必须是具有挑战性的，根据不同组织层级设计年季OKR在OKR的操作规程中，无论是年度目标（O）还是季度目标（O），目标务必是具体的、可衡量的。同时目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。这种可以具体的、可衡量的、有野心的、有挑战的目标可以分解在组织的各个层级，包括公司、部门、主管及基层员工级的OKR；如前所述目标(O)的设定一般是年度、季度分解，关键工作成果（KRs）则以每季度研讨设定。百分之六十的O来自底层，每个组织层级 5个O,4个KROKR认为60%的O最初应当来源于底层：下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。因此在制定战略目标，分解年度目标（O）、季度目标（O）的时候要集思广益，广泛收集广大员工的意见，在实践中还可以尝试召开OKR的底层员工座谈会。一旦60%的目标设定得到了底层员工的广泛理解、认可，在执行过程中也很容易实施。同时为确保目标的聚焦，OKR认为每个组织层级的O最多5个，每个O最多对应4个KRs。KRs强调创新，一般不会保留在下个周期KRs是实现目标（O）实现的关键驱动因素，以产出或成果为基础。同时KRs不是墨守成规的常规的、不变的、重复性的工作任务，而是特别强调创新的每个季度重新定义、确认的KRs。在实际操作中，要根据季度目标（O）重新分析支持目标实现的KRs，上一季度的KRs即使没有完成也不能延期保留到下一季度实施，而是抱着清零的心态重新根据下一季度目标（O）讨论关键驱动因素，根据关键驱动因素推导不超过4个的KRs。年季都为相应的OKR打分OKR的打分周期一般以季度、半年或年度为周期进行操作，KRs是实现目标（O）实现的关键驱动因素，以产出或成果为基础。同时KRs不是墨守成规的常规的、不变的、重复性的工作任务，而是特别强调创新的每个季度重新定义、确认的KRs。在实际操作中，要根据季度目标（O）重新分析支持目标实现的KRs，上一季度的KRs即使没有完成也不能延期保留到下一季度实施，而是抱着清零的心态重新根据下一季度目标（O）讨论关键驱动因素，根据关键驱动因素推导不超过4个的KRs。OKR并不是与BSC、KPI等工具非此即彼，水火不容任何一个公司，都可以运用BSC实现战略解码，一部分员工使用OKR，一部分员工使用KPI。但是我们应该看到，BSC、KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。而OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后汇总成公司的目标。因此操作中要做好自上而下，自下而上的结合。OKR对员工能力素质提出更高的要求在很多企业的日常工作中，绝大多数员工并不具备OKR所要求的主动、客观地提出自身目标的能力素质。所以BSC分解KPI式的自上而下管理，对绝大多数企业、常规性的普通岗位更有效；很多企业的推进OKR自下而上设定目标的的愿望是美好的，但是实践价值并不太大，尤其是目标(O)的设定，有些企业让员工自己提出目标(O)结果令人失望甚至让人哭笑不得；但是OKR让员工参与的思想却是好的，我们可以在战略制定、目标分解、KRS制定等环节让员工充分参与进来；同时实践也表明OKR对于研发、IT等强调创造性及项目运行制的部门似乎更加有效。OKR强调基层群策群力，重视员工主观能动性、创造性OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。这种思想与其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出的目标管理法十分类似。德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。操作原则OKR操作需要遵循一些基本原则，一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则：（1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；（2）最多5个O，每个O最多4个KRs；每个O的KR不超过4个，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；（3）百分之六十的O最初来源于底层，下面员工的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；（4）所有人都必须协同，OKR的讨论事先应当是民主的，不能一开始出现任何命令形式；（5）分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具。每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。（6）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；（7）只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；（8）公司层面需要建立一个委员会，保证每个人都向目标行进（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）；（9）每季度考核不是目标（O）而是考核工作成果KRS的完成情况，每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施；季度目标(O)可以调整，但年度目标（O）的调整十分严格，不能随意变更。从上面九点原则我们不难看出，OKR的思路是先制定目标（O），然后明确目标的驱动因素KRS，最后考核完成情况，这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。因为任何一种战略绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，寻找支持KPI的GS指标然后考核。但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标（O）实现的支持因素KRS，有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标(O)展开，实现环境变化与目标稳定的平衡。操作步骤步骤操作情况第一步 开发公司战略地图与平衡计分卡“互联网+”时代外部环境的不确定性对公司战略管理能力提出更高的要求，因此实施OKR不能脱离公司战略，否则会使得企业陷入“走到哪是哪”的尴尬境地。实现目标(O)对公司战略的承接是OKR实施操作的一大难点之一。战略地图与平衡计分卡能够帮助OKR实施解决这一难题，我们可以在OKR操作之前进行公司战略解码，将公司战略转化为战略地图与平衡计分卡，明确战略期间公司年度的目标（O）。第二步分解部门级目标O并明确每个O的KRs运用价值树模型将战略地图与平衡计分卡中的目标与指标分解到各个部门，形成部门目标（O）。再将目标（O）分解到部门，讨论支持目标（O）实现的KRS【每季度结合外部环境调整季度目标（O）并讨论适应外部环境的KRS】。部门目标（O）务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的；KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么， 简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干。请注意，OKR强调O与KR要来自底层员工并非是要脱离公司战略分解。也就是说在公司战略制定过程中就要充分地听从底层员工的意见，以调动员工参与战略决策的积极性。同时在分解过程中要让员工参与，让他们结合公司战略目标提出自己的目标(O)。第三步 分解员工级目标O并明确每个O的KRS有人说OKR只要分解到部门级，其实经长期实践发现其操作也可以分解到员工岗位。与部门级一样的是员工级的目标（O）是具体的、可衡量的, KR是为了完成目标（O）的举措与行动。第四步 定期回顾与评价OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价，就OKR的互联网思维而言，回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标（O）的实施过程进行监控，适时调整KRS以确保目标（O）的最终实现。预期收益播报编辑OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。与KPI的区别播报编辑OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德 [9]。OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。KPI的缺陷播报编辑1.没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。2.人的主观能动性被压抑。3.结果高度依赖机器和管理者的指令。有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标。为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举例来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌我们的产品了。OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。应用实例播报编辑谷歌员工考核系统OKR美国科技博客BusinessInsider揭秘了谷歌的内部员工考核系统OKR。在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么，这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔引入谷歌并一直沿用。谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季度OKR考核不会变化，但是年度考核目标会随着业务的进行作出调整。OKR的设定涵盖多个层面，包括公司层面、团队层面、高管层面和普通员工层面，其目的是确保公司平稳运行。通常，员工每个季度接受4个到6个OKR考核。如果考核数量超过该数目，表明这位员工有可能被解雇。每个季度末期将对OKR考核进行打分，分值从0到1。一般的分值为0.6至0.7，如果获得1分，可能是目标制定得太简单；如果低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了包括CEO拉里·佩奇在内，所有员工的OKR评分都公开，可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分。需要指出的是，该得分并不作为谷歌晋升员工的依据。有业内人士称，OKR系统似乎会给谷歌员工们带来压力，但同时也有助于员工了解其他人在忙些什么 [10]。新手上路成长任务编辑入门编辑规则本人编辑我有疑问内容质疑在线客服官方贴吧意见反馈投诉建议举报不良信息未通过词条申诉投诉侵权信息封禁查询与解封©2024 Baidu 使用百度前必读 | 百科协议 | 隐私政策 | 百度百科合作平台 | 京ICP证030173号 京公网安备110000020000一分钟让你明白OKR考核 - 知乎
一分钟让你明白OKR考核 - 知乎首发于OKR应用实践切换模式写文章登录/注册一分钟让你明白OKR考核Tita已认证账号一、什么是OKR体系？OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。1.OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。2.OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。3.OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。如果您准备用好OKR，请立即与我们的客户成功团队联系，我们将为您的企业制定最佳适配方案。 在线沟通 预约演示5.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。6.通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。7.通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：目标（Objectives）：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型关键成果（Key Results）：按时完成介绍OKR的presentation完成一个三个月的OKRs的案例让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制二、OKR与KPI的区别来源：tita.com专业OKR管理平台OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。1.明确项目目标。2.对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3.共同努力达成目标。4.根据项目进展进行评估。而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程则是这样的。1.进行人事组织。2.确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。3.对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。4.对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。KPI存在的缺陷：1.没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。2.人的主观能动性被压抑。3.结果高度依赖机器和管理者的指令。OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。总的来说，绩效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。），而测量的手段都是 peer review。其实在没有 OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上。如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。三、如何实施OKR？基本的要求：1.最多5个O，每个O最多4个KRs。2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。4.一页写完最好，两页是最大限值了。5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核的武器！每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。8.有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）基本的流程：1、设定目标。（从战略开始确定年度目标，季度目标）目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。2、明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？ KR是必须具备以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。4、定期回顾。每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。执行的关键：1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。2.可量化的。O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的3.个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望最后总结下OKR的好处有哪些？1.规范思维，核心目标突出；2.沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；3.建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；4.使组织的努力更聚焦。来源：tita.com专业OKR管理平台http://tita.com 专业一体化的OKR管理平台，理论与实践的强结合，帮助企业及个人深入理解OKR思想，真正通过OKR落地实现企业与个人的目标。 发布于 2020-10-15 08:12OKRs人力资源（HR）绩效考核赞同 36344 条评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录OKR应用实践理念与实践，一站式掌握 OKR和新绩效管理！团队管理能
OKR是什么？ - 知乎
OKR是什么？ - 知乎首页知乎知学堂发现等你来答切换模式登录/注册绩效目标管理目标OKRsOKR考核OKR是什么？OKR是什么？该如何使用？显示全部 关注者963被浏览2,270,278关注问题写回答邀请回答好问题 393 条评论分享207 个回答默认排序HR NewThinkHR是一门有壁垒的“技术”，专注逻辑化，讲人话HR经验分享 关注OKR与KPI在HR圈一直很热，今天来用一个小例子聊聊什么是OKR，怎么使用，与KPI有哪些区别。基本概念：OKRKPI员工先弄清楚公司目标方向是什么，再想想自己做什么能支持目标，接着设定个人目标，以及衡量指标，和老板讨论达成一致。公司制定大目标方向后，逐层拆解关键指标至各部门，各部门再拆解至每个人，每个人盯着自己的指标干领绩效核心区别：方面OKRKPI发起方式自下而上自上而下侧重业务本质目标个人考核指标绩效薪酬关联间接关联（作为评估参考）直接关联（按完成度而定）公开性公开透明视业务而定接下来上一个例子方便大家快速理解OKR。（下述例子完全虚构，仅为简化场景，方便大家理解设定）案例背景：一个小区周边的传统小餐馆• 共团队5人：老板，小A(采购)，小B（厨师）小C（服务员）小D（财务）• 近3年利润逐渐亏损，主要原因包括：• a.周边餐馆竞争加剧 b. 物价上涨• 老板准备用OKR或者KPI调整绩效管理模式扭转利润先看看OKR的使用场景：场景描述• 老板看了目前餐馆的运营情况决定大整改一遍。• 制定了2个大方向： a) 从菜品，服务，环境全方位提升服务品质 b) 提升所有成本投入产出比• 老板之后召集大家来开会，动员大家为了保证所有人不失业，拿绩效，需要群策群力，每个岗 位想自己如何做来支持大方向。• 每个人回去之后开始想自己岗位能做哪些事情，每个事情制定什么指标才更有效。• 以小B(厨师)为例，小B和老板谈想出的OKR（下面OKR为简化版）： O-Objective: 打造爆款菜品吸引顾客光顾 KR-Key Results: a. 50%客户点爆款菜品b. 30%顾客主动推荐菜品• 老板听完后基本满意，在基础上提了些建议：建议可以增加一个Objective缩短菜品制作时 间。同时建议把30%顾客主动推荐提升至35%，更有挑战一些。• 小B听了之后觉得OK可以接受，达成一致。（小A，小C，小D同理）• 最后老板公开大家的OKR，大家互相配合。围绕着公司大方向不断调整• 最后餐厅利润增加，老板根据每人OKR实现情况，实际业务影响，分配绩效（注意这里并不是根据OKR完成的%直接分配的，OKR仅为参考，最终按实际功劳分配）那接下来快速看一下KPI场景，对比理解：场景描述• 老板同样打算整改，制定2个相同方向，并拆解出每个岗位的衡量指标。• 老板分别和每个人开会，讲公司大方向和各自KPI• 以小B为例，小B根本没仔细听大方向，完全关注自己的KPI是什么，怎么拿绩效• 听过了之后开始和老板讨论说这个指标太高了，怎么不容易之类的，最后两人讨论了好久达成一致。• 小B接下来满脑子都是这个指标，用各种手段满足，比如硬广新品，强迫顾客宣传等• 最后小B指标都满足了，但顾客也不见多，老顾客也没了，老板也没办法只能给绩效。上面两个例子基本就是最最最简化版的OKR与KPI场景。总结下OKR有哪些优缺点：优点1：发挥员工主观能动性，关注对公司目标的支持，而不是死的指标• 拿小B为例，在OKR场景，他首先会想做哪些事会吸引顾客，提升满意度，其次再想用哪些指标能有效衡量。这样在实践中他会不断围绕最终目的去迭代指标，工作内容，保证对业务的支持。而KPI场景，他根本不会关注公司，只会想按指标拿绩效，如果指标没考虑到很多因素，那方向完全走偏。就像大家经常见到有的餐厅服务员抢着倒水的奇怪情况。优点2：公开每个人的OKR，互相各取所需• 拿小B（厨师）为例，小C（服务员）为例，公开OKR后，小C知道小B主攻新品研发，自己会主动和小B合作，打造卖点，话术，更好向客户推荐从而提升顾客满意度，进而支持自己的OKR。对公司个人都有帮助。优点3：根据实际对业务的贡献给绩效，而非死的指标• 假设所有员工的OKR完成度均为80%，而且餐厅利润明显增长。老板会分析利润增长主要是在顾客吸引，还是成本控制，如果是成本控制更有效，那对小A（采购）, 小D（财务）的绩效会更倾斜一些，因为最终看的是实际贡献，而不仅仅是OKR完成%当然，看过OKR优点之后大家也能想到很多缺点，比如：有的员工主观能动性就是很差，想不出OKR，不如KPI更直接有效。OKR最终和绩效并不是直接关联，有些员工会认为分配不公平。所以实际情况中，OKR更偏向于创新型团队，组织文化透明的团队，更能发挥员工主观能动性，支持业务的整体发展。KPI更倾向于劳动密集型，工作流程标准化团队，更能提升整体组织的执行力和落地效率。希望回答有帮助，欢迎多评论，多交流哈~编辑于 2022-06-12 11:05赞同 62848 条评论分享收藏喜欢收起Worktile已认证账号 关注OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。1 正确认识OKR百科定义：OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。而权威学者Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。按照这个定义可以明确以下几点：1) 严密的思考框架：OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是要超越数字本身，思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。2) 持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。3) 确保员工紧密协作：OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核。4) 精力聚焦：OKR用于识别最关键的业务目标，而不是一些待办事项的简单罗列。5) 可衡量的贡献：对最终的结果确保可以衡量，而不是靠主观评价。6) 促进组织成长：判断OKR实施成功与否的最终标准，就是看是否促进了组织成长。 事实上OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。2 准备启动OKR在组织或者公司中实施OKR，最困难的部分在于前期的准备环节，盲目的实施只会导致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已，不能给组织、公司和个人带来任何的成长。所以在准备实施OKR之前，先思考清楚下面几个问题。2.1 为什么要实施OKR在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要实施OKR？不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么实施OKR。2.2 在哪个层面实施OKR一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。根据公司具体业务情况，可以有两种方式：一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再推广到个人级；二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级OKR实施，最后再在全公司范围推广。2.3 实施OKR的周期在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。2.4 公司内部对OKR的统一认识最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识？在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题，即：为什么要实施OKR，在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。2.5 选择一个有效的工具要落地OKR目标管理，需要一个合适的平台，Worktile是国内首家OKR管理方法以软件形式实施落地的企业协作平台。Worktile团队对OKR目标管理进行了深入研究，产品设计中的每个功能和细节，都契合了OKR目标管理的功能需求。2.6 用Worktile进行OKR目标管理——启动阶段本文将以某处于上升期的IT公司为例，为您展示如何在公司内部通过Worktile启用OKR目标管理。1) 为什么要实施OKR？公司业务快速发展，且不断调整，员工难以快速适应和聚焦到当前公司的目标和业务。2) 在哪个层面实施OKR？由于目前公司的人数不超过100人，公司决定自上而下的在全公司推行OKR。3) 实施OKR的周期？根据公司以往的业务情况，以季度为周期实施OKR。打开Worktile-【目标】-【周期管理】，新建OKR目标管理周期。3 制定有效的OKR3.1 O和KR的说明接下里我将会详细介绍如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关键结果）：¥ 目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。¥ 关键结果：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？”问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。现在我们来看一个来自于Uber的OKR示例：在这个例子中，目标的时限要求是用OKR周期来限制，这个目标是简洁的（只有7个字）、定性的（没有出现数字）、时限要求（本季度内可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司机）。而关键结果则需要准确回答目标中“什么叫更多”这个问题，这里确定的是“所有地区的司机基数提升20%”和“所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时”就算达到了“招募更多的司机”目标。3.2 SMART原则有效的OKR制定一定是满足SMART原则：1) Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。2) Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如“用户留存时间从60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。3) Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要考虑可实现的，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。4) Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。5) Time-bound：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。3.3 用Worktile进行OKR目标管理——制定以及公示OKR依旧以前文中的IT公司进行举例。根据公司的愿景使命以及现状，公司本季度的目标是实现产品竞争力提升；为了实现这个目标，公司定制了四个关键结果。在选定2018年Q1作为周期后，在这个周期下新建一个公司级别的目标并设置关键结果：Tips：关键结果的单位包括是／否，以及自定义单位两种，默认以百分比为单位。假如关键结果不便于量化，例如设计人员的工作成果，可以用质量、事件、成本和评价这几纬度来描述。依据公司目标，各个部门将会将目标拆解，从而制定本部门的目标以及关键结果，以产品部为例：¥ 目标类型选择部门级别。¥ 由于该目标从属于公司目标，所以父目标选择“实现产品竞争力提升”。¥ 个人可以依据部门目标设定目标和关键结果。以此类推，该IT公司的整体目标制定基本完成。在目标树中，我们可以查看公司整体目标的制定情况。同时，通过评论功能，所有成员都能参与到目标的讨论中，形成最终的OKR目标方案。4 高效实施OKR4.1 OKR的实施流程在制定OKR时，我们提出了有效的OKR一定是满足SMART原则的，现在我们看一下完整的OKR实施流程，这个过程也可以简单总结为CRAFT：1) Create：创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。2) Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼。3) Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。4) Finalize：定稿，确定最终的OKR。5) Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进以及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：1) 周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。2) 季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。3) 季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，最佳的得分应该在0.7分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。4.2 用Worktile进行OKR目标管理——执行和评估完成OKR制定以及公示后，下一阶段就是执行和评估了。使用OKR目标管理并非是一蹴而就，而是一个过程，需要所有成员进行定期的进度跟进以及评估。在关键结果的执行过程中，我们要把关键结果再细化成具体的事物和任务。同时还要有日历，不要错过关键结果的设定时间。使用任务看板，做完一项，勾掉一项，这样不会遗漏，并且每天任务都有记录，确保关键结果执行到位。¥ 在关键结果取得进展后，需要随时对关键结果的进度进行更新并添加更新进度说明；进度更新历史会在目标中展示。¥ 在关键结果的实施过程中，如果出现问题，关键结果的状态可以修改为可控／有风险／失控，针对非正常状态的目标，需要重点关注，及时处理。¥ 以“提升产品留存率”这个关键结果为例，需要研发提供数据支持。可以添加参与人，共同完成目标，在评论中及时沟通问题，获得反馈。¥ 作为管理者，想要了解公司整体运营OKR目标管理的情况，可以在【运营报告】查看关键结果统计、目标统计、员工参与度统计等信息。针对使用OKR情况不佳的部门／个人，可以在周会中进行讨论。¥ 在确保全公司都参与到OKR目标管理中，管理者需要及时了解公司所有目标的进展情况。在【进度报告】中，可以了解到这些内容。4.3 用Worktile进行OKR目标管理——打分和回顾在周期末，全体员工需要对本周期的OKR执行情况进行打分。¥ 在目标中点击完成，并打分。¥ 打分过程中，一般情况下0分代表没有进度；30分代表有所进步；70分代表完成了一个比较困难的目标；100则是非常优秀。负责人对OKR的打分可能只需要几分钟，但是更多的工作应该是在员工大会上：1) 集体讨论以及回顾本周起OKR的执行情况；2) 激励有野心的，优秀的成员；3) 对执行过程中的问题进行汇总；4) 对新一周期的OKR提供参考。¥ Worktile为成员提供了【评分报告】作为总结的参考和依据。5 例子的回顾企业运用Worktile进行OKR目标管理的主要步骤如下：1) 目标负责人可以随时更新关键结果的进度，以及风险状态：2) 季度中期对目标关键结果的状态和进度进行复盘：3) 季度结束时对目标的评分状况进行打分以及汇总统计：除此之外，在执行过程中还要进行：周期设置／目标展示／进度评估／沟通协作等多项操作。建议您登录Worktile进行实际操作，以便于更加深刻的理解OKR目标管理。6 重新认识OKR从认识OKR开始，我们依次介绍了实施OKR前的准备工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR实施流程以及注意事项，以及选择合适的工具辅助OKR的实施。我们现在回过头来重新思考一个问题：OKR和公司的战略、愿景有什么关系？OKR和任务之间有什么关系？ OKR最大优势之一是强调短周期的执行，所以OKR的设定不是战略，不是使命和愿景，但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR，与公司的战略保持一致，否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时，OKR的设定又不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者任务。1) 使命：我们存在的意义是什么？2) 愿景：用文字勾勒出未来蓝图3) 战略：重点和优先处理的事项4) 目标：近期聚焦达成的事项5) 关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少6) 任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和任务最后需要再次强调一下，OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标与组织目标对齐，最后再化目标为行动。Worktile从2017年开始，推出OKR企业咨询服务，目前已经开展了数十场线下活动，服务上百家企业部署、实施OKR，积累了很多关于OKR的实战经验，并将他们集结成册，填写以下调查问卷，即可实时获取资料。文中示例软件来自：Worktile编辑于 2020-12-05 15:30赞同 501 条评论分享收藏喜欢
5分钟搞定OKR工作法 - 知乎
5分钟搞定OKR工作法 - 知乎首发于Python程序员切换模式写文章登录/注册5分钟搞定OKR工作法彭涛说字码网络 研发工程师微信公众号：涛哥聊Python关注可了解更多的开发技巧。最近公司在大力推行OKR工作法，由于前一家公司有一些这方面的经历，去年年底给团队推广实行了一段时间的OKR工作法，所以今天下午简单给公司的基层管理团队做了一下这方面的分享。借此机会写一篇OKR的总结，带你5分钟从入门到精通。：）OKR是什么?首先说一下OKR是什么？OKR(Objectives and Key Results) 全称「目标和关键成果」，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR 这套系统最初由英特尔公司制定，在谷歌成立不久，被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，现如今有很多公司在使用，国外Facebook，Twitter，Linkedin，国内我知道知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。现在甚至还有了一个专门学习OKR知识的网站，关于OKR的讨论和资料越来越充分。这些充分说明了OKR方式的可行性，OKR在执行过程主要以季度为周期来进行管理。专门学习OKR知识的网站 ：OKR - 一站式掌握目标管理工具，了解关于 OKR的一切 通过这么多公司的使用充分说明了OKR方式的可行性，OKR在执行过程主要以季度为周期来进行管理。通过PDCA循环 即计划，执行，检查，处理来不断反思总结，提升效果。完整的周期应该是在季度初期我们会开「OKR会议」，「确定OKR」，「公示OKR」，中间会进行跟踪状态目标，季度末会进行反思复盘，进行打分等等操作。整个OKR制定是从上到下，逐级进行拆分的类似金字塔式结构，最终拆分到团队或者个人OKR。为了方便大家理解，分解后最终的OKR的样子通常如下：O（目标）：打造业内最好的产品KR1（关键结果 1）：可用性提高 99.5% KR2（关键结果 2): API 响应时间 500 ms KR3（关键结果 3): 0 安全事故通过O（目标）来进行拆分出KR（关键结果），下一级别的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。为什么用OKR?说完OKR是什么？那我们为什么要用OKR呢？它能够解决什么问题呢？我觉得主要两个原因：OKR让我们更「聚焦」更专注于我们的公司/团队的目标。OKR「激活」了团队成员，让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学，拉动中间同学，影响落后同学。通过对OKR的层层分解，保证我们目标的整体一致，不容易跑偏，保证从公司到部门大家方向尽可能一致。大家可能对目标「跑偏」可能没有那么多感觉，之前有一项针对美国23000名员工调查中，只有37%的人知道公司计划做到什么程度；只有9%的人认为他们团队有清晰可衡量的目标。可见确保公司OKR一致性的重要和困难。另外由于没有了纯粹的KPI考核，鼓励员工跳出「舒适区」，团队里面的成员会更加主动的承担那些富有挑战，超出能力范围的事儿，从而拉动和影响其他团队成员。不清楚舒适区的同学可以参看我前面的文章工作以后，我们如何实现自我提升看到上面的几点，很多同学就迫不及待的打算使用OKR了，认为OKR能解决一切问题，但是我想用软件工程里面常说的一句话：「没有银弹」即没有万能药。OKR虽然能够做到「聚焦」目标，「激活」团队，让团队高效运转，但OKR更适合那种大方向性，那种不易于考核的团队，比如研发，业务支撑团队。KPI适合那种精细化易于考核的团队比如销售同学，业务同学。所以刘润老师在「五分钟商学院」形容 KPI是秒表，OKR是指南针 就是这个道理。如何制定可行性OKR?这儿为什么要加个「可行性」呢？难道我们拆分出来的OKR中KR不够具有可行性吗？你说对了，大部分新同学刚开始拆分出来的OKR的确有些不太合理，显得比较抽象化。所以为了制定可行性的OKR需要通过一些工具规则来梳理。制定可行性的OKR我个人认为至少满足两点：遵循SMART原则遵循五四原则首先说一下SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：Specific（具体的）Measurable（可衡量的）Attainable（可实现的）Relevant（相关的）Time-Based（有时间限制的）也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。其次我说的「五四原则」，这个其实我自己YY出来的。五四原则指：不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果）。为什么要这么设定呢？OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。OKR是如何帮企业实现高效管理的呢？1、目标对齐。OKR 改变了传统的上级提出目标和任务、下级被动接受的目标制订过程，OKR要求员工首先自行制订具有挑战性的目标，再进行目标对齐，对齐的过程也是自上而下和自下而上双向的，促使上下级形成共识。这既保证了所有人的目标和公司的战略目标保持一致，所有人都朝着同一个方向努力，也可以最大程度的启发基层员工智慧，体现了员工自主性。2、公开透明。每个公司成员当期的工作目标、进度、完成结果、实施过程中遇到的Issue（议题）、Dependency（相依性）和Challenge（挑战）等，OKR默认情况下是全公司可见的，其具有激发同事压力、促进彼此协作、提升敬业度、形成组织敏捷基础等多方面价值。3、敏捷响应。OKR不必须设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务情况。比如，团队无须按部就班地每半年设定一次目标，而是可以根据环境的变化，随时刷新目标。这就保证了企业面对复杂多变的商业环境，可以敏捷响应外部变化以及组织发展需要，快速调整组织战略目标和个人目标，始终保持目标的适应性。4、进展复盘。OKR重视短周期业务的执行和调整，除了开展以季度为周期的复盘、评估外，还会以周为单位，高频跟进和评估、持续校正和对齐，在资源、预期、计划、实施中找到平衡点，确保执行到位，策略不断优化迭代。用 OKR 提前做好阶段性规划，将目标分解落实到每一天，才能防患于未然，减少那些救火的事情。OKR - 一站式掌握目标管理工具，了解关于 OKR的一切 中介绍了公司级OKR战略如何定制，OKR - 一站式掌握目标管理工具，了解关于 OKR的一切 将其分为4步，一、识别未来成功时的样子；二、明确成功的维度；三、聚焦思考，生成目标；四、提炼关键结果。从KR制定的方向性来讲，这是一项自下而上的工程。而不是自上而下的配置。KR需要具备“自发性”，这就需要员工在充分肯定自身能力以及对工作环境判断和团队已具备的资源或待挖掘的潜力等方面出发而形成的结论。OKR其他案例OKR除了可以做目标管理，也有其他的应用场景。在《OKR工作法》这本书提到了用来改善我们的「最小可行性产品」，找出我们真正关注的目标和关键结果，以此来进行一个快速迭代试错，下面是一个通过一个二维四象限进行的OKR跟踪，大家可以了解一下。OKR常见的问题和建议常见的问题有哪些呢？1. 如果OKR不和考核挂钩，那考核应该怎么做？OKR本身是不和考核挂钩，如果要进行考核，可以进行360℃环评，通过多方「非」客观，最后变得客观起来。2. 团队定的目标过低，怎么办？OKR需要100%完成么？将各个团队或成员的指标进行「透明公开」，从而影响拉动制定低指标的同学。OKR目标制定，强调「挑战性」，让自己跳一跳，够一够能达到，通常来说70%完成就算是不错了。3. 如果我们实施OKR了，那么KPI怎么办？OKR和KPI不冲突，OKR关注的是目标管理，难以考核的岗位，KPI关注结果数据，易于考核的岗位，可以相互使用配合。4. 如何确保持续开展下去？OKR是需要管理层从上到下支持的，是一个PDCA戴明环，持续改进的过程，不是一天两天就能完成的，我们需要获得公司管理层支持。一些建议聚焦关键目标结果，less is moreOKR需要有挑战，不要和绩效挂钩，否则和KPI没有差别了实时跟踪目标进度，避免目标进度走偏自上而下兼顾自下而上，有来自管理层层分解出来的目标（O），也有来下级自己制定的KR（关键结果）大家可以关注我的公众号：「涛哥聊Python」，或者添加微信 「pengtxs」一起交流讨论OKR项目管理或Python技术。你可能还喜欢：重来，一种更为简单的商业思维我常用的知识内容服务推荐几个我常用的写作工具我常用的4个备份工具工作以后，我们如何实现自我提升编辑于 2022-02-22 14:31OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器（书籍）程序员KPI赞同 160692 条评论分享喜欢收藏文章被以下专栏收录Python程序员公众号：Python爱好者社区（python_shequ）欢迎投稿！管理法则常用的管
OKR：终极指南 | Atlassian
OKR：终极指南 | Atlassian Back 产品 精选 Jira Software 项目和事务追踪 Confluence 内容协作 Jira Service Management 高速 ITSM Trello 可视化项目管理 查看全部产品 Marketplace 为您的所有 Atlassian 产品连接数以千计的应用和集成 新功能 Compass 开发人员体验平台 Jira Product Discovery 确定优先级和路线图 查看全部 可能有用 云产品路线图 Atlassian 迁移计划 Close dropdown 解决方案 精选 工作管理 管理项目并确保所有团队的目标一致，以实现可交付成果 IT 服务管理 让开发、IT 运营和业务团队快速交付出色的服务 敏捷开发和 DevOps 从发现到交付和运营，开展全球一流的敏捷软件组织 按团队规模 Enterprise 小型企业 初创企业 非盈利企业 按团队职能 软件开发 IT 金融 营销 人力资源 按行业划分 零售 电信 专业服务 政府 新增功能 Atlassian Together 在供企业团队使用的便捷软件包中获取 Atlassian 工作管理产品。 了解更多 可能有用 Atlassian Trust 和安全 客户案例研究 Close dropdown 资源 学习 Atlassian 大学 Atlassian 行动手册 产品文档 开发人员资源 支持 Atlassian 社区 Atlassian 支持 Atlassian 迁移计划 企业服务 合作伙伴支持 购买和许可 连接 关于我们 诚聘英才 工作生活博客 活动 对 Server 产品的支持将于 2024 年 2 月 15 日终止 由于我们即将终止对 Server 产品的支持，请通过 Atlassian 迁移计划制定成功的云迁移计划。 评估我的选项 新增功能 Atlassian Presents: Unleash 在我们最为盛大的敏捷开发与 DevOps 活动中，您可以了解产品更新、实操培训和技术演示等内容，还有更多精彩等着您。 立即注册 Close dropdown 支持 查看全部产品 Atlassian.com Search 立即试用 Toggle menu 搜索 atlassian.com Close search 软件开发 Open and close the navigation menu DevOps 持续交付 Git 敏捷 微服务 DevOps 持续交付 Git 敏捷 微服务 OKR：目标和关键成果的终极指南 向前迈进，帮助组织蓬勃发展 作者：Rich Sparks 浏览主题 敏捷宣言 Scrum Back 概观 Sprint 冲刺规划 仪式 待办事项列表 冲刺审核 每日短会 Scrum 大师 可追溯 分布式 Scrum 角色 Scrum 群集 敏捷 Scrum 工件 Scrum 指标 Jira Confluence scrum 敏捷与 Scrum 待办事项列表优化指南 看板 Back 概观 板 WIP 限制 看板和 Scrum Kanplan 看板卡片 敏捷项目管理 Back 概观 项目管理简介 工作流 长篇故事、故事、主题 战略举措 用户故事 评估 指标 甘特图 项目群管理与项目管理 项目基线 持续管理 精益原则 Scrum 的三大支柱 Scrum 板 持续管理 Scrum 速度 就绪定义的含义是什么? 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目标和关键成果 (OKR) 是一种流行的管理策略，用于定义目标并跟踪结果。这种管理策略有助于围绕可衡量的目标建立一致性和参与度。OKR 最初于 20 世纪 70 年代由英特尔引入并推广，此后在整个科技公司中盛行，成为了一种帮助员工了解和参与企业章程的方法。研究表明，团队成员清楚地了解团队想要实现的目标，更重要的是，明确了解任务的重要性后，就会更加投入地工作，有助于提高工作效率。 “当员工认为自己的工作对于任务很重要时，他们就会表现出更高的工作绩效”。 — 《应用心理学》杂志上的文章“The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions（任务意义的重要性：工作绩效效应、关系机制和边界条件）”。 OKR 是对广泛使用的目标管理 (MBO) 实践的改进。不同之处在于 OKR 是一个协作程度更高的过程，而不是自上而下的官僚过程。彼得·德鲁克（Peter Drucker）首先普及了MBO，他建议经理应审查组织的目标，然后再设定员工的目标。相比之下，OKR 依靠组织内的团队来制定高层次的目标，并针对每个特定领域进行完善。而且，如果团队必须与组织中的其他合作伙伴合作才能实现高层次的目标，那么这些团队可能会协作并共同编写OKR，以确保正确的一致性。这是思维方式的转变，问题从“我们是否忙于完成任务？”变为了“我们是否推动了我们组织的蓬勃发展？” 考虑“OKR 过程”比只考虑“目标”和“关键结果”更有用。随着运营环境的变化，不经定期审查和修改的静态目标很快就会变得陈旧且毫无意义。将明确的目标与一小部分具体的、可衡量的结果相结合，并定期审查这些措施的进展，这才是 OKR 真正有用的原因。 定义 OKR OKR 包含两个重要部分：您想要实现的目标和关键结果，这是您衡量目标实现情况的手段。 OKR 教练、作家、演讲者和传播者 Felipe Castro 总结了 OKR 的两个组成部分： 目标：对于想要实现的目标进行让人印象深刻的定性描述。目标应该简短有力、鼓舞人心且有吸引力。目标应该是激励和挑战团队。 主要成果：是一组衡量您在实现目标方面的进展的指标。对于每个目标，应该将两个到五个关键结果设为一组。不然的话，没人会记得。 这个定义有几个关键点。首先，目标应该简洁且有吸引力，这样团队才能轻松记住。接下来，应该有少量指标来跟踪关键结果。这些指标应该是可以及时衡量的。如果在两年后才能看到结果，那么就没办法每季度审查一次进度。 目标示例 正如史蒂文·柯维在《成功人士的七个习惯》中所写，“以终为始”。这完全符合确定您想要达到的目标。 一些高层次的目标是： 改进客户满意度 增加经常性收入 扩展系统性能 增加服务的客户数量 减少系统中的数据错误数量 对每个企业而言，重要的是确定与特定环境（市场力量、客户要求、竞争形势、监管环境等）相关的目标。目标应有助于指导组织内每个团队的活动。对大多数公司来说，将目标设定为“盈利”当然是不错的，但是这个目标太高了，并不能帮助团队确定他们将如何“盈利”。根据“我们在下一季度可以实现什么以帮助我们实现长期目标”来制定目标有助于团队将他们的努力集中在更小的步骤中，以便定期反思和重新调整活动。 关键成果示例 “关键成果”是采取一系列行动后所期望的成果。关于 OKR，一个常见错误是将期望的成果与用于实现目标的行动混为一谈。例如，在下面的例子中，目标是减少系统中的数据错误数量。但指定的关键成果是安装新的供应商软件包版本。但却没有提及跟踪的数据错误或未来的目标。无法知道安装最新版本会让情况有所好转、进一步恶化还是没有任何效果。 错误行为：无法区分为实现目标而采取的行动与关键结果。例如： 目标：减少系统中的数据错误数量 主要成果：安装了供应商软件包 10.0 版 在下面的示例中，我们展示了如何保持相同的目标并指定关键结果来跟踪是否实现了改进。为了实现预期的目标，可能有许多不同的活动协同进行。 需要怎么做：确定可衡量的结果： 目标：减少系统中的数据错误数量 主要成果： 衡量标准是向支持服务台报告的数据质量错误数量 以无法自动填充的订单数量衡量 根据客户报告的订单错误来衡量 匹配目标和关键成果 重要的是要找到作为目标主要指标的关键结果，而不是落后于指标。你希望可以定期和频繁测量的结果，并产生总体目标。 目标 指标 客户满意度 推广者净分数 调查结果 客户流失 采用率 参与 市场份额（与竞争对手相比较） 转化率 经常性收入 季度收入 订阅 系统性能 同时使用的用户 客户数量 性能投诉数量 监控系统触发的严重事件的数量 用 OKR 追踪成功 分数 — 介于 0 和 1 之间的滑尺，表示您是错过、接近或实现了 KR 的既定目标。例如： .3 = 您离目标还很远 .7 = 您没有实现目标，不过进步很大 1 = 您实现了挑战目标（真高兴） 没错： 在关键结果上能得 0.7 分就算是成功！ 您应该设定雄心勃勃的伸展目标，这样即使您在本季度结束时没有获得满分，也不会觉得自己失败了。 如果您的成绩经常是 1.0，您可能需要设立更高的结果目标。 在 Atlassian，我们使用简单的 Confluence 模板对我们的 OKR 进行评分，并将我们的进度传达给更广泛的组织。 OKR 和敏捷开发 敏捷开发与 OKR 完美结合。据说敏捷开发降低了转变思维的成本。这是因为敏捷规划需要定期、有计划地检查开发进度、评估企业环境（竞争、客户要求、监管要求、市场条件），并根据这些信息进行调整。明确传达目标和关键结果可提供透明度。 季度审查可以从“我们交付了我们承诺已交付的内容了吗？”转变为“我们是否实现了我们想要的目标？”将这两个问题结合起来有助于组织决定是沿着当前的道路继续前进还是对其进行修改。 使 OKR 与业务战略保持一致 在建立 OKR 时，重要的是不要忽视指导组织的内容。因此，您应该将顶级 OKR 与您组织的使命、愿景和“北极星”价值观保持一致。在 OKR 有助于定义“内容”和“方式”的情况下，你的愿景应该强化“原因”。这个层叠图有助于说明公司的愿景应该如何与您的年度和季度 OKR 联系起来。还表明了 OKR 在整体战略规划活动中的位置。 您的目标应该支持您的使命和公司的价值观，但也应该与您的长期和短期（或 1 年）目标紧密结合。 OKR 入门 要引入目标和关键成果，让组织确定希望在全年实现的三到四个目标是一种方法。这通常是首席执行官的职责。然后让组织的各个部门确定在一年四个季度中每个季度可以实现的相关目标。将长远的年度目标与近期的季度目标相结合，可以帮助组织了解如何通过某个特定领域的目标为整个组织做出贡献。 确定可衡量的关键结果很重要，这样您才能检查实现目标的进度。如果您设定的关键结果每年只能衡量一次，那么每年只有一次机会知道工作是否有助于实现目标。随着组织应对不断加快的变革步伐，每年检查一次进度是不够的。 要想获得更多关于 OKR 建立过程和评分的指导，请查阅这个 OKR 剧本。 Jira Align 如何提供帮助 Atlassian 的 Jira Align 解决方案有助于将您的业务战略与技术执行联系起来。在 OKR 跟踪执行结果的情况下，Jira Align 可以让您清晰地了解目标、您跟踪的关键结果以及实现目标的工作。Jira Align 中原生包含的 OKR 功能可帮助您的团队自始至终保持一致，并立即将工作与价值交付联系起来。 想了解更多关于目标和关键成果如何帮助你的组织战略重点并持续推动一致性的信息？观看我们的点播在线研讨会。 特别感谢 Jira Align 产品副经理卡兹·戈特利布对本文的贡献。 Rich Sparks Rich Sparks 是 Jira Align 的解决方案架构师，他与各种公司合作，帮助这些公司使用缩放敏捷方法，实现预期业务目标。在加入 Atlassian 之前，Rich 在企业软件领域拥有 30 多年的经验，曾担任过各种开发、架构和集成以及管理职位。 订阅 注册以查看更多文章 电子邮件 Thanks for signing up! 白皮书 敏捷开发扩展基础知识以外的信息 了解转型敏捷性的新规则。 下载白皮书 Article 敏捷项目组合管理 敏捷项目组合管理有助于大型团队和开发人员高效管理项目。点击此处，了解高功能敏捷项目组合。 阅读这篇文章 剧本 设定 OKR 使用这个战略设定重要、大胆、有挑战性的目标并制定战略方法来实现 OKR 阅读此战略 后续内容 长期敏捷规划 敏捷主题 敏捷项目管理 Scrum 看板 设计 软件开发 产品管理 团队 大规模敏捷性 DevOps Sign up for more agile articles and tutorials. 电子邮件 Thanks for signing up! 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OKR 介绍 | Vision
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Skip to main contentVision文档博客更新记录目标中心关于简体中文English简体中文Vision 介绍OKR 指南OKR 介绍周期目标关键结果任务Vision 使用说明On this pageOKR 介绍什么是 OKROKR 是 Objectives and Key Results 的缩写，即目标与关键结果。它是一个很受欢迎的目标管理框架，最早诞生于企业管理场景，而在 Vision，我们尝试将它扩展到个人使用。OKR 的优势是在于它更专注于对结果的量化。在多人场景中，它提高了目标管理的透明度以及更好的目标对齐。OKR 是由目标和关键结果组成。目标是告诉你要去的地方，关键结果是你要去这个地方而需要实现的结果。在 Vision，我们引入了另外一个概念任务，它则是你要实现关键结果而要做的具体的事。OKR 与常见的 To Do 类任务管理有什么区别很多用户刚开始仅仅将 OKR 理解为一种项目管理工具，甚至是一种制度，OKR 关注的重点在于OKR 与任务管理最大的区别在于，OKR 关注的是结果，而任务管理仅仅关心具体的事有没有完成OKR 与 Vision 简史1954 年，Peter Drucker 发明了 MBO (Management by Objectives).1968 年，Intel 公司联合创始人兼时任 CEO，Andrew Grove，将 MBO 发展成了我们当今熟知的 OKR 框架。1974 年，John Doerr 加入了 Intel 公司并在任职期间学习了 OKR.John Doerr 后来将 OKR 介绍给了 Google 公司的创始人 Larry Page 和 Sergey Brin, 使得 Google 公司开始实践 OKR，并持续到今天。2020 年，猩际教育 CEO Peter 将 OKR 引入到公司，将其融入到企业文化与管理中，并不断从中受益。2020 年 10 月，时任猩际教育 Web 开发者的 Kai，发现 OKR 在个人使用中的价值，在第一次尝试使用 OKR 促使自己转型 iOS 独立开发者后，并发布了 Vision 1.0.2021 年 6 月，Vision 2.0 上线。开发者 Kai 实现 iOS 独立开发转型的目标。过程导向 vs. 结果导向在你开始使用 OKR 前，你需要理解什么是过程导向和结果导向。OKR 是一个框架，但它也包含了人们对于如何量化工作的认知的最基本的转换 —— 从专注于量化他们的输出转移到量化他们输出最终产生的结果。制定 OKR 前，你需要找到你的愿景大多数个人或组织都会有自己的愿景，它是你的北斗星，你的其他的目标都要向它对齐。你的愿景，可能是你未来 5 年、10 年或 20 年最终想要达到的目标。找到你的愿景能够让你专注在你最终想实现的事。举一个例子，1958 年，NASA 当时有 8 个最高级别的目标，其中包括：建立长期对于潜在能获得的优势的研究为和平和科学目的利用航空和空间活动所涉及的问题到了 1961 年，在肯尼迪的领导下， NASA 的目标最终变成了一个唯一的愿景，即“在这个年代结束前，将人类送上月球，并让他安全返回地球”。John F Kennedy decided that America should put a man on the moon, and coined the term “Moonshot Goal”个人愿景对于个人愿景，百度百科是这样描述的：个人愿景是发自个人内心的，真正最关心的，一生最热切渴望达成的事情，它是一个特定的结果，一种期望的未来或意象。当你为一个自己认为至高无上的目标献上无限心力的时候，它就是一种自然的、发自内心的强大力量。有物质上的欲望；有工作上的成功；有个人的健康、自由、对自己诚实以及家人的幸福；还有对社会方面的贡献；对某领域知识的贡献等等，都是人们心中真正愿望的一部分。百度百科 - 个人愿景在制定你的个人 OKR 前，一定要仔细思考自己的个人愿景，并将自己的目标与愿景对齐。愿景的例子通过创新的硬件、软件和服务为客户提供最佳用户体验 (Apple)让人类跨行星际 (SpaceX)建立最以客户为中心的商店，出售一切 (Amazon)帮助所有梦想和上进心的人们更快地成长和进步 (Vision)能把我在生活中发现的 idea 转换成产品实现出来带给用户 （某工业设计师小李）OKR 与 KPI不同之处我们想象一下这样的类比：你开着一辆车向着你的目的地（终极目标）前进。KPI 是你能在车的仪表盘上能看到的数据，如剩余的油量、引擎的温度等等。通过观察这些数据，可以避免你的车剩余油量过低，或者引擎温度过高而发生紧急事故。而 OKR 则是指引你去往目的地的路线图。OKR 是临时的，它们会根据你的具体情况而改变，一旦你到达了你的目的地，你会转而专注于另一个目的地。从上面的类比可以很清晰地看出，KPI 是你最基本的健康指标，就像人体的血压、心率、体重等等，你需要维持你的 KPI 的健康状态，否则你会生病。但仅仅达到 KPI 的健康并不能让你向着更远的方向前进，让你变得更优秀；OKR 则是帮助你从人群中脱颖而出的法宝。互相转换作为健康指标，在企业中，KPI 则更多偏向于日常工作 —— 这些工作往往是重复的、偏体力的，如回复客户的邮件；在个人生活中，KPI 则类似于你的习惯养成，如每天要喝多少毫升的水，体重应维持在什么水准。OKR 与 KPI 的互相转换则是在于，当你对 KPI 有了更高的要求时，你可以用一次或多次 OKR 来帮助你提升你的 KPI 的水平；而一旦某个 OKR 成功地成为了你的日常习惯，它则变成了你的 KPI 并继续保持。譬如：你的体重已经严重不符合你想要的水准，你可以先制定一个 OKR 来帮助你实现该目标，而一旦达到了该目标，它将成为你的一个 KPI，并继续保持。若并不能把它作为 KPI 保持，那么你将通过更多次周期的 OKR 来实现该目标。书写 OKR 是一个认真思考的过程如上文所述，OKR 框架中的目标和关键结果，相对于市面上常见的 To Do 类应用有非常大的不同。To Do 专注于你要做的具体的事情，在 Vision 中它对应的是任务。而目标和关键结果不同，它们是抽象的。它们更需要用户花费时间和精力去总结和抽象出你想要去哪（目标），实现了什么结果，就能证明你去到了那（关键结果）。我们将在目标和关键结果独立的章节中阐述应该如何正确地去制定它们。这里想要强调的是，越是经过仔细思考和论证的目标，更是有可能去实现它们，这个过程是严谨的。如果大家做好了充分的准备，那么我们就进行下一个章节的讲解吧。上一篇Vision 介绍下一篇周期什么是 OKROKR 与常见的 To Do 类任务管理有什么区别OKR 与 Vision 简史过程导向 vs. 结果导向制定 OKR 前，你需要找到你的愿景个人愿景愿景的例子OKR 与 KPI不同之处互相转换书写 OKR 是一个认真思考的过程文档教程博客社交媒体Twitter更多GitHubCopyright © 2021 Vision Team. 保留一切权利。Built with Docusaurus.
OKR：目标和关键成果 | The Workstream
OKR：目标和关键成果 | The Workstream Close 是否使用您的语言查看此页面？ 所有语言 选择您的语言 中文 Deutsch English Español Français Italiano 한국어 Magyar Nederlands 日本語 Português Pусский Polski Back 产品 精选 Jira Software 项目和事务追踪 Confluence 内容协作 Jira Service Management 高速 ITSM Trello 可视化项目管理 查看全部产品 Marketplace 为您的所有 Atlassian 产品连接数以千计的应用和集成 新功能 Compass 开发人员体验平台 Jira Product Discovery 确定优先级和路线图 查看全部 可能有用 云产品路线图 Atlassian 迁移计划 Close dropdown 解决方案 精选 工作管理 管理项目并确保所有团队的目标一致，以实现可交付成果 IT 服务管理 让开发、IT 运营和业务团队快速交付出色的服务 敏捷开发和 DevOps 从发现到交付和运营，开展全球一流的敏捷软件组织 按团队规模 Enterprise 小型企业 初创企业 非盈利企业 按团队职能 软件开发 IT 金融 营销 人力资源 按行业划分 零售 电信 专业服务 政府 新增功能 Atlassian Together 在供企业团队使用的便捷软件包中获取 Atlassian 工作管理产品。 了解更多 可能有用 Atlassian Trust 和安全 客户案例研究 Close dropdown 资源 学习 Atlassian 大学 Atlassian 行动手册 产品文档 开发人员资源 支持 Atlassian 社区 Atlassian 支持 Atlassian 迁移计划 企业服务 合作伙伴支持 购买和许可 连接 关于我们 诚聘英才 工作生活博客 活动 对 Server 产品的支持将于 2024 年 2 月 15 日终止 由于我们即将终止对 Server 产品的支持，请通过 Atlassian 迁移计划制定成功的云迁移计划。 评估我的选项 新增功能 Atlassian Presents: Unleash 在我们最为盛大的敏捷开发与 DevOps 活动中，您可以了解产品更新、实操培训和技术演示等内容，还有更多精彩等着您。 立即注册 Close dropdown 支持 查看全部产品 Atlassian.com Search 立即试用 Toggle menu 搜索 atlassian.com Close search 使用 Confluence 改变团队合作。了解为什么 Confluence 是所有团队的内容协作中心。免费获取 战略规划 设置目标 目标和关键成果 (OKR) OKR：超级简单的目标设置指南 这个目标设置框架的基本要素 浏览主题 战略规划 Back 概述 框架 创建愿景和使命 设置目标 Back 概述 目标类型 目标设置理论 目标和关键成果 (OKR) 项目管理 Back 概述 项目管理阶段 项目范围 项目规划 Back 概述 时间线 制定项目计划 项目章程与项目海报 资源规划 Back 概述 能力规划 项目启动会议 项目执行 Back 概述 使用模板更快地完成正确的工作 项目跟踪 RACI 图表 决策流程 工作分解结构 决策流程 决策流程 项目设计 决策流程 流程图 流程图 白板策略 思维导图 概念图绘制 原则 迭代流程 项目经理 项目目标 项目目标 项目目标 项目协作 Back 概述 协作文化 Back 概述 协作沟通 团队协作 Insider collaboration tips from power users Collaborative Content Creation 跨职能团队 Back 概述 跨职能协作 审批流程 审批流程 头脑风暴最佳实践 Back 概述 Brainstorming techniques 头脑风暴会议 头脑风暴会议 有效的团队会议 Back 概述 协作会议 怎么减少会议次数 异步协作 Meeting notes and agendas 项目文档 项目回顾 团队管理和领导 Back 概述 团队管理（策略） Back 概述 员工敬业度活动 员工认可 工作场所生产力 工作场所生产力 领导力和决策 Back 概述 模型 共同领导 案例研究：Spokeo 为创新奠定了基础 知识分享 Back 概述 知识共享文化 知识共享最佳实践 Back 概述 漂亮的页面如何促进团队的项目协作 将视频置于页面上以更好地共享知识 管理通知和管理提醒 文档 Back 概述 文档的重要性 文档标准 流程文档 为您的团队构建真正的单一数据源 (SSoT) 文档存储和跟踪 知识共享文化 Social intranet Back 概述 企业社交网络 您希望自己的团队势不可挡。您不仅想在每日待办事项清单上占据主导地位，而且还想在实现最大目标方面取得可衡量的进展。 如何做到这一点？闭上眼睛然后双脚跟拍三下？擦一盏魔灯，希望能冒出一个许愿的精灵？手指交叉祈祷获得最好的结果？ 当然，都可以试一试。但是，如果您真的希望团队向前迈出一步，那么设置 OKR 可能会让您更快地达到想要实现的目标。 您以前听说过 OKR 吗？这是一种流行语，而且很多定义都充满了行话和企业术语。 您需要真实的信息，这就是我们的用武之地。我们正在用您能真正理解的语言回答一些关于 OKR 的最常见问题。 OKR 是什么？ OKR 代表目标和关键成果。这是一种目标设置方法，旨在推动您的团队朝着最大的目标迈进，并帮助您监控实现目标的进度。 下面我们来为您简要介绍发展历史。OKR 的起源源于顾问兼作者 Peter Drucker 创立的“目标管理”体系。 英特尔前首席执行官 Andrew Grove 随后采用了该系统，将其转换为更简单的形式，回答了两个核心问题： 我的目标是什么？ 我将如何调整自己的节奏才能实现目标？ 吸收了 Grove 的大量知识后，一位名叫 John Doerr 的投资者和风险投资家向谷歌的联合创始人展示了这个系统，他们经常因普及 OKR 而受到赞誉。从那时起，OKR 在多个不同规模的组织中都得到了普遍应用。 我的目标是什么？ 我将如何调整自己的节奏才能实现目标？ 那么，目标是什么？ 顾名思义，OKR 分为两个主要部分：目标和关键成果。我们先谈谈目标部分。 为了简单起见，可以将目标视为您设置的目标。 与团队一起集思广益，问：“本季度我们需要采取哪些最重要的措施？”是的，这是一个线索：OKR 通常按季度设置。 请记住，目标应该是高级、定性、有抱负的宣言，而不是任务或精细的成果。 示例目标：在本季度末启动新的员工门户。 关键成果呢？ OKR 本身本质上可能无法衡量。这就是您的关键成果，这些可衡量的成果表明您已经实现了目标。 不要错误地将关键成果与任务和待办事项混为一谈。这是关于确定成果，而不是您的团队需要完成的事情。因此，请确保您始终指向可衡量的成果。 关键成果示例：发布门户网站可使员工反馈分数提高 25％。 为什么要使用 OKR？ 这不是人气竞赛，但是，如果是的话，OKR 将获胜。您可能听说过许多知名公司，包括谷歌、Netflix、Ahnheuser-Busch、Adobe、三星甚至我们 Atlassian，都使用它们来设置目标。 但是，如果提到这些知名公司还不足以说服您，那么使用 OKR 还有很多其他理由，包括： 加强一致性：关于目标和成功指标，每个人都保持同步 提高灵活性：由于 OKR 每季度设置一次，因此较短的目标周期留出了更多的摆动空间 加强问责制：每个人都确切地知道如何衡量成功以及谁应负责实现成功 提高关注度：OKR 深思熟虑且定义明确，能够推动人们更加关注真正重要的目标 有了这些超棒的福利，不难看出为什么 OKR 会受到这么多成功和快速发展的组织的青睐。 您如何设置 OKR？ 您想加入那些坚持不懈地追求目标的团队和公司（谁不愿意？）。以下是如何实现这个目标的方法。 首先，与您的团队进行头脑风暴会议，确定您最想实现的目标。 关于您的目标应该是什么，可能会有很多想法，可能还会有一些争论。在这种情况下，越多不代表越好。我们建议将它们提炼为本季度不超过三到五个目标。您为每个目标分配的关键成果不能超过三个，这样就不会造成混乱。 另外，请记住，OKR 更适合更大、更长期目标。您不会使用这个系统来处理每日待办事项清单上的一个任务，也不会用这个系统来完成明天就要结束的团队项目。那太麻烦了。 有了这些基本要素，我们来简要介绍一下您和团队在设置 OKR 时将遵循的步骤。 第一步：分享基础知识 如果这是您第一次使用 OKR，那么其中很多对您和团队成员来说都是新的。从一开始就节省一些时间，让您的团队了解流程和术语，这样他们就能够建设性地参与对话。 第二步：设置目标 第三步：确定关键成果 您有自己的目标，所以现在是时候让团队考虑您会看到什么成果，并衡量您是否真的实现了这个目标。这些应该是您的关键成果。记住，每个目标不要超过三个关键成果。 关键成果示例 1：信息图将用户在页面上花费的时间提高了 10％。 关键成果示例 2：每张信息图在 Pinterest 上至少固定 100 次。 第四步：自己检查 基础工作已经完成，所以现在是时候进行直觉检查了。看看您想出的目标和关键成果。它们不现实吗？还是它们太简单了？是不是太多了？或者还不够？这是您在完成之前进行一些更改的机会。 第五步：安排每月检查点 像任何其他设置目标的方法一样，OKR 不是设置完就忘记了。您应该每月与团队会面，通过给每个关键成果一个预测的季度末分数，检查您如何跟踪实现目标的情况。OKR 是分数介于 0 和 1 之间的滑尺，表示您是错过、接近或实现了关键成果的既定目标。因此，举例来说，如果您仅将用户在单篇博客文章上花费的平均时间提高了 3％，则该关键成果的得分为 0.3。 您如何坚持 OKR？ 哇！您的 OKR 已设置。艰苦的工作结束了，对吧？未必，现在您和团队要做的就是坚持。 这是魔法精灵真正派上用场的地方... 但是，如果他没出现，您可以使用以下几种策略来增加支持和对这些目标的坚持： 让团队参与这个流程：如果上述步骤没有给您提供线索，那么设置您的 OKR 应该是与团队合作完成的流程。这些目标不应该从高处传下来。 指派负责人：应为每个关键成果指派一个负责人，这样每个人都知道谁应对什么负责。它增加了清晰度，同时也加强了问责制。 不要跳过签到会话：工作会很忙，您宁愿花时间努力实现这些目标，也不愿针对这些目标签到。抵制这种诱惑！这些签到会话对于主动解决问题和监控进度非常重要。 请耐心等待：您的 OKR 第一次可能并不完美。好消息是您每季度都要设置一次，所以不久之后您就能完善流程。 OKR 的例子有哪些？ 有时候，没有什么能比一个例子更鼓舞人心的了。您很幸运！以下是一些适用于四种不同类型团队的 OKR 示例。 人力资源团队的 OKR 示例 目标：提高员工敬业度水平。 关键成果 1：将每月公司社交活动的出席人数提高 30％。 关键成果 2：将员工反馈调查的分数提高 15％。 销售团队的 OKR 示例 目标：增加我们的经常性收入。 关键成果 1：将我们的客户流失率降低到 5％ 以下。 关键成果 2：将从免费帐户升级到高级帐户的人数提高 40％。 客户支持团队的 OKR 示例 目标：提高客户满意度。 关键成果 1：将客户支持请求单的等待时间缩短至 24 小时。 关键成果 2：将客户调查的反馈分数提高到平均四星评级。 产品管理团队的目 OKR 示例 目标：推出我们主要产品的更新版本。 关键成果 1：获得 2,000 个新产品注册。 关键成果 2：在 10 个主要行业网站上发布产品评论。 OKR 与其他目标设置框架有什么不同？ 我们承认：我们是 OKR 的忠实粉丝。它们之所以受欢迎，是因为它们很有效。 但是，这并不意味着它们是设置目标的唯一方法。因此，我们将 OKR 与其他两种常见的目标设置方法（KPI 和 SMART 目标）进行了比较。 OKR 与 KPI 它们有共同的醒目缩写，这就是为什么 OKR 和 KPI 经常混淆的原因。但是，两者实际上是完全不同的。 关键绩效指标 (KPI) 要求您为现有项目或流程分配可衡量的目标（与 OKR 不同，在 OKR 中，设置新目标是第一步）。 KPI 示例：想象一下，您已经在努力提高客户支持团队的效率，并且不确定何时可以将该目标视为“完成”。您可以分配一个 KPI 为每周解决 45 个客户请求单。 OKR 与 SMART 目标 SMART 代表具体、可衡量、可实现、具有相关性和时限性。使用这个系统设置目标时，您应该勾选所有这些复选框以确保它为成功做好准备。 同样重要的是要注意，对于 SMART 目标，所有标准都集中在一个语句中。没有像 OKR 那样分开的两个部分。 SMART 目标示例：本月每周解决 45 个客户支持请求单，以提高我们客户支持团队的效率。 追求目标 您想让团队朝着您的目标前进。但是到目前为止，您还没有找到能提供保证的特别慷慨的精灵或许愿井。 幸运的是，实现目标不一定要靠运气。OKR 正是您的团队设置理想目标和明确定义成功所需要的。 更多的胜利，更少的挫败感。这对我们来说听起来非常轻松。 准备好开始使用自己的 OKR 了吗？我们也这么认为。这个模板可以提供帮助。 您可能还喜欢 SMART 目标模板 使用 SMART 目标框架让您的团队保持正轨 试用 OKR 模板 与您的团队一起设定宏伟目标，并跟踪您将如何实现这些目标 试用 使用 Confluence 为每个团队实现更快的内容协作 免费获取 了解更多 Choose your language Deutsch English Español Français Italiano 한국어 Magyar Nederlands 日本語 Polski Português русский 中文 隐私政策 条款 Copyright © 2024 Atlassian 后续内容 战略规划
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OKR
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出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目录
1 什么是OKR
2 OKR的创造背景及起源
2.1 创造背景
2.2 起源
3 OKR的基本方法与原则[1]
4 OKR的引入和实施
4.1 1.OKR的必要适用条件
4.2 2.OKR引入步骤
4.3 3.注意事项
4.4 关键流程
4.5 沟通的问题
4.6 基本要求
5 OKR的关键
5.1 OKR的10个要点
6 OKR的应用分析
6.1 案例一：谷歌员工OKR考评[1]
6.2 案例二：美工的OKR
7 OKR实践中应该注意的问题[2]
8 OKR和KPI的区别和关系[3]
8.1 1、设计的立足点不同
8.2 2、设计过程存在差异
8.3 3、驱动机制的差异
9 参考文献
[编辑]什么是OKR
OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文,谷歌,领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
[编辑] OKR的创造背景及起源
[编辑]创造背景
KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。
KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响」（当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。
[编辑]起源
OKR的起源最早可以追溯到德鲁克的目标管理理论，其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。
1954年，彼得·徳鲁克出版了《管理的实践》一书，在书中他讲到了一个关于三个石匠的故事。有人让这三个石匠描述一下自己的工作， 第一个石匠说自己是在养家糊口，第二个石匠说自己在做全国最好的石匠活，而第三个石匠说自己在建造一座大教堂。很多人都认为，第三个石匠最具有成为管理者的潜质，第一个石匠则很可能一辈子只是一个石匠，而对于第二个石匠，大家往往判断模糊。于是德鲁克把关注的焦点放在了第二个石匠身上，他认为大多数管理者恰恰都像第二个石匠一样，致力于成为自己所在领域的专业人士，追求技艺的精湛，并且用这样的标准去衡量和评估他们的下属。这并非是坏事，但在真实的企业运作中却常常发现，管理者过度关注于自己的专业水平，却忘记了这只是帮助企业实现终极目标的手段。这为企业埋下了深深的隐患：各部门为了扩大势力而各自为政，使组织变得异常松散；同时，相互独立的部门只能从自己的专业角度片面的审视企业的问题，无法与其他部门形成良好的共识与沟通，更谈不上配合协作。
为了解决上述问题，德鲁克提出了“目标管理”理论。他指出，“高效能的企业管理必须将所有人的愿景和努力导入一致的方向，管理者必须在正确的方向上投入最大的心力，一方面他们要发挥最高的专业水准，另一方面，则要把高超的专业技能当作达到企业目标的手段，而不是把高标准本身当作努力的目标”。这一理论的核心是，所有工作都应该为实现企业期望达到的绩效目标做出贡献。为此，每一个管理者都必须清楚的了解企业的目标是什么，以及自己所负责的业务板块能够为企业做出怎样的贡献。
在实施目标管理的时候，必须做到以下几点：
(1)目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果，而不是单方面的意愿；
(2)用自我管理的方式来评估个人的绩效；
(3)绩效评估方式必须与目标相关，且是简单合理、易于衡量的；
德鲁克希望通过“目标管理”，让每个人都能充分发挥特长，促进团队合作，向着共同的愿景努力，这一理论也成为OKR最初的雏型。
[编辑]OKR的基本方法与原则[1]
制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。
原则
1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。
[编辑]OKR的引入和实施
该如何引入OKR？[2]
[编辑]1.OKR的必要适用条件
OKR的适用条件大体而言分两部分，一部分是基础需求，包括信任、公开和公平，另一部分是应用需求。信任、公开和公平的定义不用解释，却是OKR能否长久推行的保障。应用需求分为对业务、对人和对管理层三个层次的需求，具体为：
（1）对业务：相比于KPI，OKR更适用于需要通过创新或流程改造来提高人效的业务领域。华为的OKR实践经验显示：研发和管理这类偏后台的业务是通过创新带来提升人效的，更适用于OKR；经营、生产这类偏运营的业务是通过时效控制带来提升人效的，更适用于KPI；
（2）对人：选择OKR的执行者时，需要选择基本物质需求已得到满足的员工，和有主动做事的热情的员工（如果没有主动做事的热情，需要先促成这一点）。在OKR管理下，主动做事的员工会创造更高的价值。
（3）对管理层：OKR适用于变革型领导者，而不适合交易型领导者和事无巨细都要亲手管的领导者。引入OKR时需要选择变革型领导者带队，或培养原有领导者转型。
[编辑]2.OKR引入步骤
（1）为准备引入OKR的业务模块或部门做适用性评分；
（2）宣讲以营造信息公开的氛围，建立上下级必要的信任关系；
（3）在专业的老师辅导下，集体学习制定适用于工作场景O和KR；
（4）与应用团队协定1年的OKR创效实验期，绩效考核暂时不动；
（5）为执行者提供演讲机会，创造围观效应，让个体差异可识别；
（6）创建信息地图，记录在关键事件中，每个个体的贡献和个体特征；
（7）根据实践经验制定公司/业务模块自己的《基本法》和《十大信条》；
（8）根据实践经验引入软件（买成品、自己制作均可）。
[编辑]3.注意事项
关于OKR的制定要注意：制定O（Objective）时，要看起来伟大，也就是通常说的THINK BIG。在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。并且制定O时，一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲，就是制定的O达不成也不影响考核成绩，只要最终结果相比于原有人效切实得到提高，就可以获得优秀评价。
而制定KR（Key Results）时，却要具体、现实，可衡量。例如“本季度交付2.0产品”，就是一个好的KR。
另外，因为O和KR的性质不同，上级部门的KR也不可以直接作为下级O。
[编辑]关键流程
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）
[编辑]沟通的问题
分两种方式：1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。2.全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
[编辑]基本要求
最多5个O，每个O最多4个KRs。
百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
一页写完最好，两页是最大限值了。
OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
[编辑] OKR的关键
1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2.可量化的
3.个人、组、公司层面上均有
4.全公司公开
5.每个季度都打分
两个不同
O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。
[编辑]OKR的10个要点
要点1：绝对诚实
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
要点2：可以衡量
关键结果必须是可以衡量的，最终是可以看到的，而且令人毫无疑问：我做到了，还是没做到？是还是否？必须简单，容易判断。
要点3：人文驱动
彼得·德鲁克构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。
公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”。
利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。
要点4：少即是多
“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”
每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。
一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。
要点5：自下而上
为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。
通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。
如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。
要点6：共同参与
OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。
即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。
集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。
要点7：保持灵活
如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。
要点8：敢于失败
格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”
某些操作性目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。
要点9：合理使用
OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。
它不是一份基于绩效评估的法律文本”。
为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。
要点10：耐心、坚定
每个过程都需要反复试验。
一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。
[编辑]OKR的应用分析
[编辑]案例一：谷歌员工OKR考评[1]
Google旗下风投机构Google Ventures的合伙人里克·克劳（Rick Klau）在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。
克劳还表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。
Google员工通常每季度会制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。
在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基层员工，所有人的OKR都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如，克劳负责YouTube网站主页时，有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。
OKR不是决定员工晋升的一项指标，但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示，他为晋升做准备时，只需看一下自己的OKR，就能对自己为公司做过的事情一目了然。
谷歌的OKR机制，包括：
1. 使命：我们存在的意义是什么？
2. 愿景：用文字勾勒出未来蓝图。
3. 战略：重点和优先处理的事项。
4. 目标：量化近期聚焦达成的事项。
5. 关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少？
6. 任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务。
[编辑] 案例二：美工的OKR
1.公司的目标决定了团队的目标。团队的目标决定了个人的目标。
个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。
虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽可能与团队和公司目标保持一致。
2公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元。那么美工的季度目标可以制定为：
O：美化及包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。
KR：制作16页的32K宣传册一本 【XX月XX日完成】。
KR：将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式（更专业、更友好）【XX月XX日完成】。
注意事项：KR必须量化，既有数量，又有时间要求。
[编辑]OKR实践中应该注意的问题[2]
实践OKR时，如何规避掉企业一些固有的、短期无法改变的问题或模式，使绩效改革对所在的企业有效？
1.企业中有不适用OKR的部分怎么办？
企业本不必通盘引进OKR以代替KPI考核，OKR可以与KPI联合使用（人才分自主管理型和被动管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被动管理型人才）。可以只通过目标+关键结果的方法来进行管理，而暂时不引进考核方法。以生产为例，现场管理部门采用KPI紧盯效率，综合管理部门采用OKR定降本增效目标，目标定得高点，最后考核与目标解耦，只看贡献，长期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理软件发展程度，OKR和KPI的划分最多可以做到部门级。
2.业务模块中缺乏主动做事的人怎么办？
先选拔或培养出少数物质需求已经得到满足的员工，寻求这部分员工的支持，利用少数带动多数；
3.没有相对公平的环境怎么办？
OKR不追求付出等同于回报的绝对公平环境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回报；OKR不追求回报等于付出的固定比例，但一定要保障相对公平的整体环境。这是企业发展的根基，向心力凝聚的基础。
4.回报及奖励难定怎么办？
划定1年引入期。第一年薪酬先不要动，将目标和评价拆开。等团队做出成绩，主管们自然会提出薪酬要求，此时也能更好寻求到管理层的支持。另外，对员工宣传时一定不要量化回报率，防止将员工的注意力转移到钱数上，造成视觉收窄现象，将回报体现在奖励上，维持相对公正即可。
[编辑]OKR和KPI的区别和关系[3]
KPI (Key Per formance Indicators)，中文翻译为“关键业绩指标”，它指的是企业的宏观战略目标经过层层分解而产生的可操作的战术目标。关键业绩指标反映了企业在一定时间内的经营重点，通过关键指标的牵引，强化组织在关键绩效领域的资源配置与能力，使全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为和经营重点上。
OKR (Objectives and Key Results) ，中文翻译为“目标与关键结果”。在
目标，是对企业将在预期的方向取得的成果的描述，它主要回答的是“我们希望做什么”的问题。好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣，并且是对现有能力的最大限度的挑战。
关键结果，是衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题。好的关键结果是对抽象目标的量化。
从定义中不难看出，KPI与OKR是存在共同点的。它们关注的都是企业的关键绩效目标，都强调通过对关键绩效目标的聚焦，引导组织成员做出高效的绩效行为，最终实现期望的绩效结果。但是两者又具有本质的差别，主要体现在以下几个方面：
[编辑]1、设计的立足点不同
KPI具有非常明确的指标，它所追求的就是高效的完成这些指标。KPI是一个评价工作效果的工具，它用定量的指标来衡量战略执行的情况。评价对象对既定目标的完成程度至关重要，因为它决定了企业战略能够起到多大的效果。正是因为KPI追求的是百分之百的完成率，在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。
OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR强调通过企业对自身业务、资源和外部市场、竞争对手的分析，找到能够让企业在竞争中制胜的方向，并持续聚焦在这个方向上，寻求突破，因此OKR倾向 于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。相比于KPI关注有能力完成的指标，衡量OKR设计得是否理想的一条重要标准，就是目标是否具有挑战性和超越性。OKR认为极具挑战性的目标意味着必须付出极大的努力，摆脱惯性思维，尝试多种实现目标的解决方法，这不仅有利于对目标的持续关注，而且能够引导高绩效行为。如果组织中的每个成员都为“看似不可能完成”的目标而努力，即使最终目标未能实现，得到的结果也远远好于实现一个常规的目标。
由此可知，KPI与OKR在设计的立足点上存在本质的差别。KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。虽然在某些情况下，企业会出现超额实现目标的突出表现，但这不是必须的，超越的程度也相对有限。而OKR致力于指引前进的方向，并且取得突破性的进展。由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。
[编辑] 2、设计过程存在差异
KPI与OKR在设计过程中的沟通模式也是不尽相同的。KPI的设计通常是自上而下委派式的，而OKR则更加注重上下左右的多维互动。
常用的KPI开发方法主要有“平衡计分卡”和“关键成功因素法”两种。“平衡计分卡”是通过寻找能够驱动战略成功的关键策略要素，设定与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，从财务、客户、内部流程以及学习和成长四个方面来衡量战略实施效果的一一种方法。“关键成功因素 法”是通过对企业关键成功领域的分析，找到企业获得，成功的关键因素，据此提炼出导致成功的关键业绩模块，再将关键模块分解为关键要素，并最终将各要素细分为可以量化的关键绩效指标。无论采用哪种方法，它们开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解，对要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标进行自上而下的定义。这一过程使KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为，对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现的并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。
与此相比，OKR的设计则是一个多向互动的过程。从德鲁克的“目标管理”到格鲁夫的“高产出管理”，再到谷歌的OKR模型，始终强调“方向的一致性”、“ 员工的主动性”和“跨部门协作”，而这三个特征也分别代表了OKR在设计过程中的三种沟通模式。
[编辑]3、驱动机制的差异
从驱动机制的角度来讲，KPI主要通过外在物质因素的激励引导员工的绩效行为，而OKR更强调利用员工的自我价值驱动实现绩效目标，因此，两者在行为的动机上是存在差别的。
KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。在这种情况下，借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。通常情况下，企业利用薪酬涨幅和奖金分配等物质因素来引导员工的高绩效行为，而员工通过KPI指标的达成获得更高的物质回报。这也就解释了为什么很多情况下KPI的考核结果是与薪酬激励体系相挂钩的。但是这种做法的局限性也比较明显。首先，物质激励会增加企业的运营成本，因此组织不会无限度的提高物质激励的水平；其次，激励水平也并不总是与激励效果成正比，有些时候甚至会带来反作用，所以寻找两者之间的平衡点是十分关键的。也正是因为这些局限性的突显，使得许多企业开始寻求更加多元化的激励方式，力图挖掘更深层次的员工内在动机来实现个人绩效表现的持续性改善。
而OKR在这一方面显得更具主动性。它主要依靠激发员工自觉自愿的积极行为来达到提升绩效表现的目的。产生这一现象的原因主要有两点。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。心理学认为，人们更愿意主动与自己参与其中的活动建立联系，投入更多的关注。正如上文所述，OKR注重员工的参与感。组织成员需要为OKR的设计工作进行深入的思考和全方位的沟通，这使得每一个目标与关键成果都承戟着个人的努力与心血，因此这更容易激发他们执行OKR的热情。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。因此，对于有更高追求的员工来讲，OKR能更加有效的激发他们自我实现的内在动力。
[编辑]参考文献
↑ 1.0 1.1 谷歌员工有压力：OKR考评逃不掉.搜狐网,2014年1月7日
↑ 2.0 2.1 丁海航.《华为放弃KPI，引入OKR：牛逼的公司该怎样用“OKR”实现目标？》.2019-07-01
↑ 孙波.《1.8万字干货！企业如何设计落地OKR?丨管理实验室》. 华夏基石e洞察. 2020-04-04
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评论(共12条)提示:评论内容为网友针对条目"OKR"展开的讨论，与本站观点立场无关。
Baibaidu (Talk | 贡献) 在 2017年8月5日 22:24 发表
OKR是个好东西，但需要企业文化和团队共识支撑，对于个人，也是个不错的管理工具。学习中。
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光芒（振隆纺织） (Talk | 贡献) 在 2018年7月29日 13:17 发表
各位能推荐一套适合传统批发行业的管理工具吗？
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203.27.188.* 在 2019年2月18日 12:11 发表
okr需要从上到下的认知在一个水平线上,看起来很好.
我们公司用了一阵,但是感觉废了,底层的小兵没有时间去看公司全体okr
也没有人来负责这块监管和review,有点骗人的感觉0081
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M id 3df16d71f521510b2f5b0900cd59d3a3 (Talk | 贡献) 在 2019年7月21日 12:56 发表
高层带动中层，中层带动基层，才行
任何模式，适合最重要，活学活用就好
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42.98.107.* 在 2020年2月20日 01:58 发表
OKR 讓企業上下員工的視野(Visibility)都得到提升.
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青春斗 (Talk | 贡献) 在 2021年3月24日 13:59 发表
OKR对初创企业及转型期的企业意义重大。
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M id 72ca46d85c1cbb4eec054f0e6aa15626 (Talk | 贡献) 在 2021年5月21日 18:03 发表
暂时用不上 我部门所有活都我做
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101.93.204.* 在 2022年3月23日 18:21 发表
很不错的分享，我们公司就借助了 源目标OKR工具，在实施OKR工作法。
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M id 770696566a3ed3c76e4470fc50c8c4bf (Talk | 贡献) 在 2022年3月24日 08:46 发表
我对OKR的理解就是聚焦和成长
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1.119.169.* 在 2022年7月19日 13:57 发表
OKR：一体化目标下的任务分解考评。
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M id 35171c4d8c7f8a5d095f2b7a8c1966e8 (Talk | 贡献) 在 2023年2月6日 15:25 · 浙江 发表
有目标才有行动，有行动才能有结果。
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M id 009d395d738ae2f3c08fac2c39d82ad9 (Talk | 贡献) 在 2023年3月23日 13:58 · 四川 发表
101.93.204.* 在 2022年3月23日 18:21 发表
很不错的分享，我们公司就借助了 源目标OKR工具，在实施OKR工作法。
高
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了解 OKR
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12/06/2023
8 个参与者
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本文内容
OKR) (目标和关键结果 是一个经过验证的目标设定框架，通过使组织中的每个人都保持一致、专注和高效，从而推动业务成果。
OKR 围绕你希望实现的目标来定位组织，将焦点从团队日常工作) (输出更改为 (该工作) 的结果。 这种思维模式的转变让你的团队参与其中，让你有明确的目标感，并展示每个人如何为前进的势头做出贡献。
目标是对团队想要完成的任务进行简要描述。
关键结果是一个可量化的目标，可帮助你衡量实现目标之一的进度。
计划是一项重点工作，旨在帮助你实现一个或多个关键成果。
术语 OKR 用于描述目标及其所有相关的关键结果和举措。 尽管“OKR”包括举措、目标和关键结果，但它们有时被称为“OKR 和举措”，以避免混淆。
目标 是用于描述目标、关键结果或计划的所有术语。 在划定目标时，请记住既乐观又现实，因为最好的目标雄心勃勃，但可行。 你应该有时间和资源来完善 OKR 的关键结果和计划。
签入 是在 OKR 上更新和共享进度的方式。 更新关键结果的进度时，它会根据需要自动更新父目标的状态。
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